作为职业经理人，我们策划团队是怎样通过自己的“营销造势”，协助营销团队把这一产品推广出去，以达到“营销造势”与“产品销售”的目的呢？作为职业经理人，我们策划团队为营销团队制定及实施了五大攻略：
　　
　　第一，“借势用势”营销法。由于液态有机地膜是一种全新的产品，虽然以前在山东及北京、陕西陆续有类似产品，但他们大多是小作坊形式，纯粹是为了“卖产品而销产品”，因此没有形成一个新生产业。而我们策划团队是从三大方面深入把这一产品的“造势功能”进行放大化：一，从媒体（广告）层面，如借助农资行业农资媒体农资导报、北方农资报、中国农业网等，为液态有机地膜产品营销了良好的销售氛围；二，从政府层面，如与各级农业部门合作，以“示范+推广”等模式，达到政企合作的“势头”；三，从终端使用者，即农户的角度，通过各种形式的展会、生态环保行、活动及会议营销等载体，达到向终端使用者造势的目的。
　　
　　第二，“销售渠道多元化”营销法。针对农资产品销售特征，我们策划团队提出了四大销售通路建设：一走传统型的代理模式，在全国范围内诚招县、市甚至省级代理，速度扩大自己的产品销售通路；二，走合作社模式，这一模式类似于代理模式，但又不完全是代理模式，因为农业合作社遍布全国，其下面分布有广泛的社员，合作社“采购”的产品直接为其社员服务，因此该模式销售范围极大；三，政府合作模式，在农产品销售中，政府是企业的“大客户”，只要产品符合其制度与产品要求，能够进行其采购体系，企业的销售额能迅速达到推广，并且其在当地可以利用各种资源为企业做免费宣传，运用适当，产品可谓“一炮走红”，达到事半功倍效果；四，直营模式，在固定的区域或企业市场触角，还未达到的地区，进行产品的直接销售，条件成熟的时候，可以开直营店，以达到销售目标。“销售渠道多元化”的营销策略，为液态有机地膜的产品推广指明了方向。
　　
　　第三，“示范+推广并行”营销法。农资产品很讲求口碑效应，特别是终端用户，包括代理产品的经销商及农户，其目的虽然一个是讲求其代理的产品有赢利空间，一个是讲求使用的效果，但其共同的目标都一样，即通过产品使用效果的优势性，达到农产品的增产增收。
　　
　　因此，我们策划团队为了推广这一产品，在全国各地，包括山东、山西、陕西、东北三省、河南、江苏、安徽、新疆、甘肃等地要求做了近3000多个示范基地，以观察产品的“应用与示范效果”，目的是通过这种“示范”，达到在终端“口碑”传播的目标，为下一步的招商和推广，打了良好的基础。营销策划的方向，实践证明是很正确的。
　　
　　第四，“终端造势”营销法。农产品不同于普遍的消费品及城市消费的各种用品，液态有机地膜的主要市场阵地是在农村，农村才是市场销售的“主战场”，因此，我们策划团队为该产品制定了“终端造势”的营销法则，具体策划形式有三个方面：一，借助2010年上海世博会的“势”，公司高层主力牵头，与圣马力诺共和国签定了2010年上海世博会高级赞助商的协议。因为2010年，农村大部人，都知道上海是世博会举办之地，然后我们就把“2010年上海世博会高级赞助商”这种“势”直接通过各种“载体”，传达到终端农户、代理商，坚定了他们的信心，这就是一种“终端造势”法；二，通过“百万亩农田生态之旅”形式，通过“技术应用会”、“产品观摩会”、“测产会”等策划形式，邀请各级农资经销商、农户现场观摩，以产品现身表现的形式，达到向终端用户“终端营销”目的；三，通过农资展会的形式，通过在各地我们策划团队认为是“市场根据地”的区域或有影响力的农资展，达到向终端传播与招商、销售目标，如杨凌农高会仅参展一次，便与国内一家大型粮食国有企业和北方某省农业局建立了合作关系，同时还直接和福建大学一位专门从事土豆种植的农业博士建立了销售关系。我们策划团队也是通过各地展会，达到了向各级农资经销商和农户“造势+营销”的目标，不管在产品宣传还是在招商上，都取得双重功效，可谓一举多得，一箭双雕。
　　
　　第五，“集中兵力”营销法。我们策划团队认为，中国是一个农业大国，而面对这么一个大市场，企业切勿盲目膨胀自己的贪欲，以至于得此失彼，相反，应该集中优势资源，重点选择针对性的区域，做为重点拓展市场。另一方面，在重点市场区域，又可以挑选出“重点根据地”，把这些重点根据地做为标杆，然后在条件成熟的时候，企业总部将优先进行营销政策资源的倾斜和广告资金的调拨，加大对这一地区的营销推广和宣传推广力度，最终达到“以点带面，点面结合”的局面。
　　
　　现在“营销规划”已经讲完了，说到这里，我们再回到起始的话题，有“营销规划”了，营销策划职业人，又怎么样行使自己的职责，把这种营销策略、营销政策，执行下去呢？我认为，关键是要让制定这一政策的人，能够发挥自己的“软权力”？
　　
　　什么是“软权力”？就是指在特定的环境中，制定这种策略的人，虽然与周边的人无任何从属而等级关系，但其仍然能发动其各种关系人，为了一个特定的目标协同配作、运作的一种执行能力。“软权力”是一种影响力。“软权力”与“硬权力”相反。“硬权力”是上层明确赋予的一权力，权力来源上层的授予，它可以在“制度、利益、升迁”等方面影响到周边的人，然后“协迫”执行人的跟随，进行事件的执行。而“软权力”对于协同执行人，没有任何“制度、利益、升迁”等影响，它的权力来源于三方面，一就是自己平时的业绩表现，无形中建立了自己的“软威力”；二就是上层领导的“间接”授权，由于其间接授权，因此也能调动周边的人往同一个目标行进，但要特别注意的是，虽然有上层领导“间接”授权，但这被间接授权的个人修养与能力素质一定要过硬，否则即使被间接授权了，也达不到笼络人心、“上下同欲”的目标，而会让事情变得更糟，这就涉及到用人的策略；三，“软权力”还来自个人平时的人际关系经营，这种人际关系经营，能在很大程度上，建立自己的“软权力”，达到树立个人威信的目的。