对于所有的HR管理者而言，“绩效考核”可谓又爱又恨。绩效考核是一个舶来品，近10年来在国内得到了快速发展、普及和发展。对于什么是绩效考核，目前学术界有着不同定义。一种认为绩效是结果；一种认为绩效是过程；一种认为绩效考核是计算企业的合力的过程；还有一种认为绩效考核是一个动态的考核，即企业缺什么就考核什么，想得到什么就考什么。但不论其如何定义与理解，最终评价仍然是对最终的工作或投入结果好坏进行评价。

　　目前国内企业无论是大是小，外资、民营还是国营，不论其基础与条件是否具备，都纷纷上马绩效考核工程，甚至是难度越大的越上，大有百万雄师过长江之势。众多培训机构犹如猫见到鱼般，闻腥而来。什么“PDCA绩效循环”，“绩效飞轮”，“绩效四连环”、甚至是“绩效五步曲”，就连刚出校门没几年的HR小朋友，都敢给企业做绩效项目咨询，敢拿起手术刀给企业做开胸手术，可谓是人有多大胆，地有多大产！轰轰烈烈一场，我们回头再看看企业执行绩效的结果，相对成功的有多少？能够持续执行和开展的有多少？在实际运作中，偏离绩效设计初衷更是不计其数。

　　有的企业，把绩效作为一种变相的处罚手段；有的企业，将绩效考核作为一种“零合”游戏，即给予某人嘉奖的一定要在另一个人身上扣回来；有的企业将薪资演变成一个数字游戏，用以绩效作为控制与调节工具，你如何做也无法达到理论设计的薪资标准；有的企业，将其变为政治工具，打压异己，甚至是愚弄下属。职业者只是游戏的参加者，游戏规则毕竟是资方制定的，只能被动参与和遵守。而作为游戏管理者的HR，尤其是部分HRD或CHO，嘴边常常是大谈空谈，满腔热忱，什么360度、270度、MBO、KPI、BSC几乎是玩个遍，可最终结果呢。我们不反对绩效考核，绩效考核是只一种激励手段和管理工具，实施必须要具备一定前提条件和基础。

　　有的专家说：“你考核什么就会得到什么”果真如此吗？一个对老板的真实意图，企业的战略都无法正确理解，谈何绩效？一个对企业生产组织与运行流程都不熟悉，谈何绩效？一个面临组织系统残缺，劳资纠纷不断，谈何绩效？一个连生存都极度困难的企业，谈何绩效？一个每月只给20元或50元的绩效奖励，谈何绩效？这些都是自我欺骗罢了，忽悠老板罢了，愚弄员工罢了。

　　就拿360度考核而言，国外相当企业能够推行成功，是有其综合前提要素的，是靠其趋于统一的价值观、完善体系、员工高素质、高工资、良性竞争机制所支撑的。在看看我们国内众多企业360度的执行结果，最终结局是阶级斗争的开始，严重背离了激励与合力出发点。

　　再看看KPI，决策者是满腔热忱，HR高管是使劲忽悠，培训机构更是火上浇油，可多数结局呢？毫无道理和依据的考核指标，只能成为茶余饭后的笑料。

　　最后的结局呢？哭呀、喊呀、闹的不在少数；整天要找你谈心反映问题的比比皆是；部门之间甚至部门内部相互埋怨指责的家常便饭；为了被多扣的5元钱而打破头流血的也不乏其数。HR最后成为公众之敌，老板众怒之下，断1指保全9指。HR满肚子委屈，老板不满意、员工不满意、自己不满意，甚至太太和宝宝也不满意（工作情绪影响了家庭河蟹）。而培训或咨询机构呢？怪罪你没有按照理论方法进行，想改进吗，那就请再交钱！自己一母三分地，适合种什么粮食必须清楚，要知道水稻主产在南方，小麦在北方。扎实做好基础工作比什么都强。